Как обычно проходит адаптация нового сотрудника в компании?

В самых крайних случаях, вообще никак: посидел новичок полдня с руководителем у рабочего стола, а затем слышыт в свой адрес: «Ну, что? Понятно в основном? Есть вопросы?» Вопросов, вроде нет. «Ну, тогда работай. Будут вопросы — обращайся». Это называется, бросить «как слепого котенка» — выплывет/не выплывет.

Иногда в компании есть один более- менее толковый менеджер, которому в КПИ добавляется пункт «Наставничество». Он сажает новичка рядом с собой, показывает на компьютере что и как делается в 1С, знакомит с продукцией и сотрудниками, немного рассказывает (в меру своих знаний) о компании.

Эффективным такой подход тоже не назовешь.

Самое лучшее, когда в компании разработана программа адаптации новичка. Одним из слагаемых такой программы непременно становится Welcome-тренинг.

Если вкратце, то это ознакомительный тренинг для новичков — о компании, о ее истории, продукции, основных достижениях и отличиях от конкурентов, рынках сбыта и каналах продвижения. Так же на данном этапе уделяется много времени ценностям компании и «положительным ролевым моделям».

Например:

«Ценность компании — здоровый образ жизни. Поэтому у нас запрещены перекуры в рабочее время. Курим до работы или после нее».

«Мы ожидаем от ка»ждого сотрудника работы на результат (ценность). Поэтому если рабочий день закончен, а работа не доделана,то мы остаемся и доделываем ее».

Такие ролевые модели лучше показывают новичку, «что такое хорошо и что такое плохо». А это очень важно в крупной компании, где уже есть своя корпоративная культура.

Опыт показывает, что такие вещи необходимы, иначе вся корпоративная культура компании начинает сползать вниз. Это как IQ личности и толпы — IQ каждого отдельного индивида может быть высоким. Но если всех согнать в толпу, то ее IQ будет определяться показателями самых отсталых ее членов. Поэтому при адаптации важно давать понять, какие модели поведения приемлемые, а какие нет.

Многим кажется, что организация подобных тренингов и адаптаций — сложно дело. Но на самом деле ничего сложного нет. Welcome-тренинг в моей нынешней компании длится 3,5 часа (даже тренингом язык не поворачивается назвать):

1) 60 минут — презентация. О компании, История, Достижения, Основные продукты

2) 10 минут — перерыв, вопросы.

3) 40 минут — экскурсия по офису (по всем отделам), затем заходим в комнату с мини-складом продукции (наши товары и товары конкурентов) и вторая презентация.

4) 80 минут — вторая презентация (на мини-складе): Мы и Конкуренты, Наши отличия, Наши преимущества, Как продать наши преимущества. Эта часть совмещается вскрытием банок, размешиванием содержимого, нюхаем запахи, оцениваем густоту, цвет, вязкость.

Итого: за 3,5 часа сотрудник более менее понимает, в какую компанию он попал, чем она хороша и как это можно использовать на практике.

Максимум, welcome-тренинг может занимать 2 дня по 8 часов. Среди моих знакомых есть те, кто делает такие длинные тренинги и они видят в этом определенный эффект. Мы же сейчас не можем себе такого позволить, поэтому краткая вводная (3,5 часа) сопровождается затем «Программой адаптации сотрудника». Сам по себе welcome-тренинг не адаптирует человека, т.к. есть один нюанс (см. картинку):

То есть должна быть цельная программа адаптации нового сотрудника, в моей нынешней компании она занимает 1 месяц и выглядит (кратко) так:

1 день — welcome-тренинг (до обеда). Затем ознакомление с приказами и распоряжениями под роспись (самая муторная и скучная часть работы, но ее надо делать именно в этот момент — рабочее место еще не готово, времени у новичка хоть отбавляй, вот и сидим/читаем/расписываемся)

2 день — установочная беседа с руководителем (менеджер уч.центра, новичок, руководитель). После этого новичок получает «Книгу менеджера по продажам» и начинает изучать ее самостоятельно. Там 4 вида материала: для чтения, практические задания, ответы на вопросы и видеоуроки.

3 день — беседа с менеджером учебного центра на тему «Что ты понял за два дня?» Проверяем ход адаптации, вносим коррективы, даем дальнейшую информацию. Обычно, у сотрудника должны пройти краткие инструктажи со Службой безопасности, ИТ отделом, Бухгалтерией, Юристами и другими службами — после обеда он ходит с обходным листом и заполняет его.

4 день — на этом этапе обычно заканчивается самостоятельное изучение продукта (углубленное, согласно «Книге менеджера») и мы проводим первый тест. Тест не чтобы наказать, а как срез знаний — на что обратить внимание.

5 день — сутра отправляем на плодня в розничный магазин постоять за прилавком с продавцами. Продавцу дается задание объяснить основные типы клиентов, что спрашивают, какие возражения, что важно покупателю. После обеда менеджер возвращается и заканчивает изучать «Книгу менеджера».

6 день — утром установочная беседа «В чем конкретно твоя работа», обсуждение основных клиентов (наша специфика — много постоянных клиентов, поэтому нет задачи наработки собственной базы АКБ), как общаться, что спрашивать, куда заносить данные о результатах звонка. После обеда новичок звонит клиентам по скрипту «Добрый день, я ваш новый менеджер, давайте познакомимся. Могли бы немного рассказать о вашей компании, чтобы я лучше понимал специфику вашего бизнеса и как быть вам полезным…» Клиенты уже привыкли к этому, поэтому, как правило, рассказывают о себе и момент знакомства происходит.

Остальные 5 дней проходят в таком же темпе — утром мы продолжаем изучать какие-то теоретические вещи, новичок притирается к руководителю, выполняет вспомогательную бумажную работу (счета-фактуры, накладные). После обеда звонит и знакомится.

Итог 2 недель: менеджер познакомился с основными клиентами и влился в работу.

Задача руководителя — создать для новичка посильную работу, которую он может выполнять в эти первые две недели. Задача менеджера учебного центра — загрузить в голову новичка кучу теоретических знаний и проверить усвоение.

Через 30 дней с новичком проводится еще одна беседа (втроем), где он рассказывает о своем первом месяце, что он чувствовал в начале и как сейчас. Что ему понятно и нет. Руководитель рассказывает, что нравится в новичке и что требует улучшения. Очень важно своевременно произвести коррекцию моделей поведения, далеко не все умеют это делать аккуратно — поэтому у нас на этой беседе присутствует менеджер уч.центра.

Итогом всех мерроприятий по адаптации является аттестация сотрудника: он рассказывает перед Отделом Продаж презентацию о компании, ее продуктах и как их продавать сам, своими словами и сам же делает слайды. Оценивается уровень речевых навыков, умение держаться перед аудиторией, знание продукта и компании, навыки продавца, навыки отработки возражения.

Остальные менеджеры не скупятся на острые вопросы и подначки, так что скучать новичку не приходится. Зато наградой является аттестация на одну из категорий и прибавка к з/п.

Такая система адаптации сотрудников довольно прозрачна, вы можете использовать этот материал в своей работе.

По большому счету, вам важно сделать две презентации (О компании и Как продавать), провести одну экскурсию по фирме, пару раз потрогать вживую ваш продукт и товар конкурентов, провести 4 «задушевных» беседы между руководителем и новичком, один отправить новичка «в поля» на полдня, два тестирования и подготовить некоторый объем не самой сложной работы.

Это и будет вашей программой адаптации сотрудников, которую можно красиво расписать в виде «Положения об адаптации сотрудников» и приложений к нему. Прелесть такой программы в том, что создав ее один раз, вы будете получать пользу многократно — каждый раз при приеме новичка у вас не будет болеть голова: «Чем его занять и как ввести в курс дела!?»

А как адаптируются сотрудники у вас? Как вы сами привыкали к нынешнему рабочему месту?

теги: адаптация персонала, welcome-тренинг, адаптация сотрудников, адаптация новых сотрудников, программа адаптации сотрудников, адаптация сотрудников в организации

Как провести Welcome-тренинг, какие информационные блоки в него включить, чтобы адаптационный курс для новичков действительно оказался эффективным и познавательным – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Как проводить Welcome-тренинг для новых сотрудников

Welcome-тренинг – это вводный курс для новых сотрудников. В рамках адаптационной и вводной программы на начальном этапе рационально провести своеобразный тренинг, который не рассматривается в привычном понимании этого слова.

Скачайте документы по теме:

Формы проведения Welcome-тренинга:

аудиторный тренинг относится к классическому варианту вводного обучения. Преимущества его проведения для новичков заключается в присутствии живого общения со старожилами организации, с сотрудниками, которые проводят обучение. Такой вариант позволяет получить ответы на интересующие вопросы;

Если в программе примут участие представители руководства, новички воспримут это позитивно. В структурных подразделениях при отсутствии возможности принять участие в вводном обучении первых лиц рационально подготовить видеообращение к участникам генерального директора или его заместителя. Узнайте, как комбинировать разные формы обучения и

Основную часть Welcome-traininga проводит сотрудник по работе с персоналом, подбору и адаптации под непосредственным руководством руководителя HR-службы. О выпуске продукции, предоставлении соответствующих услуг рассказывают маркетологи, технологи, другие специалисты, которые принимают непосредственное участие в производственном процессе.

Блок, разъясняющий кадровую политику предприятия, проводят специалисты HR-отдела, ведущие специалисты других отделов или цехов. Чтобы завоевать большее доверие новичков, стоит рассказать историю развития предприятия, истоки традиций, которые стали неизменными.

Рассказ о социальной политике доверяют председателю профсоюзной организации. Мотивация новых сотрудников закладывается на первоначальном этапе, затем происходит приобщение к традициям, корпоративной культуре и поведению.

Читайте по теме в электронном журнале

сведения о компании. В этом блоке новичков знакомят с прошлым, настоящим и будущим предприятия. Сотрудников необходимо ознакомить с историей создания, миссией, стратегическими приоритетами и целями на соответствующий период. Рационально рассказать о структуре и ключевых фигурах, об основных клиентах, партнерах, об освещение основной деятельности в средствах массовой информации, о сложившихся корпоративных мифах и об истории успеха. Не стоит использовать презентации. Расставить акценты в рассказе поможет последовательное повествование;

следующий блок рационально посвятить рассказу о выпускаемой продукции или оказываемых услугах. В общую информацию включают сведения о соответствующем сегменте рынка, позициях на рынке и конкурентах. Если сотрудникам, которые только что трудоустроились , в дальнейшем придется работать с постоянными и новыми клиентами, к разработке этого блока не стоит относиться формально. Важно изначально определить объем подаваемой информации и глубину подачи такого материала;

о корпоративной культуре и традициях рассказывают подробно. Новичкам разъясняют принципы, нормы, основные положения, принятые Корпоративным кодексом. Подробно разъясняют стандарты в сфере дресс-кода и делового этикета, рассказывают о проводимых мероприятиях, поздравлениях, правилах делового этикета и сложившихся негласных традициях;

в блоке о корпоративной политике в сфере управления персоналом доносят информацию о том, какие возможности предоставляются сотрудникам в сфере профессионального роста, развития карьеры, системного вознаграждения, рассказывают об условиях работы. Рационально провести экскурсию по отделам, цехам или структурным подразделениям, филиалам, дать возможность новичкам пообщаться с теми, кто на протяжении многих лет работает в организации и может на своем примере показать развитие карьеры. Если организовать экскурсию затруднительно, готовят слайды, где показан полный цикл производственного процесса;

на заключительном этапе демонстрируют полнометражный фильм о становлении организации , выпуске продукции, изменениях технологического процесса, модернизации производства. Это может быть просто подборка историй в повествовательном стиле. Подготовку такого фильма рационально доверить профессиональным специалистам.

Периодичность и продолжительность Welcome-traininga

Продолжительность Welcome-тренинга зависит от объема подготовленной информации и от размера компании. Программа может длиться несколько часов или дней. Адаптационный курс под названием «Добро пожаловать в компанию!» может занять до пяти рабочих дней. Необходимо учитывать, что один курс адаптационной программы не может занимать более, чем несколько часов в день. Полезная статья: Ставить перед сотрудниками . Это развивает лучше, чем тренинг

Планируют занятия на определенные дни недели. Все остальное время новички адаптируются на рабочем месте. В это время рационально к ним прикрепить наставника и бадди, которые будут поддерживать новых специалистов в самом начале работы, и вводить в курс повседневной жизни.

Разработка и проведение Велком-тренинга для новых сотрудников

Велком-тренинг для новых сотрудников разрабатывается при участии менеджеров, директора по работе с персоналом, руководителями цехов, отделов, структурных подразделений.

Если разработка и проведение ознакомления прошла успешно, сотрудники быстро вливаются в коллектив, период адаптации проходит значительно быстрее. При отсутствии положительных результатов всю программу тренинга рационально пересмотреть и подкорректировать с учетом выявленных недочетов.

Велком-тренинг: пример

Директор по персоналу крупной строительной организации на проведение Welcome-тренинга приглашает основателей компании. Соучредители рассказывают, как появилась организация, какая идея была основополагающей при ее создании. Собственник бизнеса в повествовательной форме и на примерах проводит Велком-тренинг для новых сотрудников. Из первых уст легко запомнить, как зарождались традиции, культура, какова история создания и развития самой компании. Новички в дальнейшем следуют ценностям и вспоминают, какие события способствовали и предшествовали зарождению традиций. Полезная статья: Тренер ответит рублем? Как поставить

Возможно, вам будет интересно узнать:

О существовании "Welcome Тренингов" наслышаны многие, однако на практике далеко не каждому сотруднику, пришедшему в новую организацию, везет в полном объеме оценить все бонусы подобной системы адаптации новичков.

По сути, никакой реальной отработки навыков во время подобного тренинга не происходит, поскольку основная его задача - пробудить в новоприбывшем страстную и, по возможности, неукротимую веру в компанию, ее идеи и, разумеется, в продукт как таковой. В идеале "обращать" новичка в корпоративную религию доверяют опытным сотрудникам компании, хотя такая возможность, безусловно, есть не всегда.

В самом общем виде на первых порах новому сотруднику должны поведать основные сведения о конторе (история, партнеры, клиенты, достижения и так далее). Дальнейшими пунктами обязательной программы становятся данные о продукции, сведения о корпоративной культуре, об условиях работы, возможностях профессионального роста и т.д.

Однако зачастую вводный курс , который, к слову, в некоторых компаниях длится до нескольких дней, за неимением времени сводится к краткой, а порой еще и весьма сбивчивой речи кого–то из непосредственных руководителей. Заслуги компании представляются новому работнику в виде кадров глянцевой презентации, созданной на заре ее существования, и притом вовсе не для сотрудников, а для партнеров. Знакомство с продукцией ограничивается хаотично вываленными на стол каталогами, а представление коллективу свертывается до озвученных имени и фамилии. После этого "наставник", бросив какую–нибудь стандартную фразу вроде: "ну вы тут осмотритесь пока", скрывается в неизвестном направлении, унося с собой последнюю надежду на полноценное начало первого рабочего дня. Чтобы новый член коллектива не растерялся и не утратил запала, который, без сомнения, породила в нем бодрая презентация, показанная ему несколько минут назад, имеет смысл все–таки потратить чуть больше времени, чтобы ввести нового игрока в команду с наименьшими потерями.

Прежде всего , стоит лично познакомить человека с непосредственном руководством, а "высший эшелон" представить хотя бы по фотографии, чтобы новичок при случае не опростоволосился и как минимум сумел идентифицировать "главного", внезапно столкнувшись с ним в курилке.

Представлять нового сотрудника коллективу стоит в присутствии всех его будущих коллег, при этом, по возможности, добавив к имени и фамилии хотя бы пару фактов о новом герое. Неплохо предоставить человеку шанс представиться лично, позволив ему самому сказать о себе несколько слов. Вместо того чтобы пугать новоприбывшего многостраничными должностными инструкциями в четырех томах, заставляя его штудировать правила вдоль и поперек, лучше потратить день, но простым, человеческим языком все же разъяснить, а в идеале - показать на примере то, чем ему придется заниматься (из большого человеколюбия не менее важно заодно показать новичку путь к туалету, курилке и столовой).

Как только HR-директор начинал говорить руководителю компании об адаптации новичков, тот ему отвечал: «Люди к нам приходят взрослые. Не в детском же мы саду, чтобы с ними нянчиться!» Между тем текучесть среди сотрудников на испытательном сроке постоянно росла. Тогда Директор по персоналу поручил подчиненным провести выходные интервью с увольняющимися и выяснить, по какой причине они уходят. О результатах HR-директор рассказал гендиректору, и он изменил свою точку зрения на адаптацию.

Самое главное – поддержал идею HR-департамента разработать для новичков «Welcome-тренинг». Директор по персоналу рассказал руководителю, что самая главная причина, из-за которой неплохие специалисты покидают компанию до окончания испытательного срока, – нехватка информации. Новичкам никто не рассказывает, что и как устроено в компании, кто ее клиенты или потребители, какие нормы поведения приветствуются, а какие нет, как взаимодействовать с руководителем. Из-за этого у новых сотрудников появлялось ощущение, что их никто и не ждал в компании, что они не особо нужны. HR-директор заметил: «Да, нянчиться с новыми сотрудниками или встречать их хлебом-солью не надо. Новички хотят понять, в какой компании они оказались, как себя вести. И работодатель обязан предоставить такую информацию».Именно для этого и создают «Welcomе-тренинги». Сразу оговоримся, что несмотря на название, это не классический тренинг в привычном понимании этого слова, так как он не направлен на выработку новых профессиональных навыков. Это набор мероприятий, во время которых сотрудник получает информацию о компании. Информация может подаваться в совершенно разных формах и жанрах.

Елена Мельникова – руководитель направления развития корпоративной культуры Банка Хоум Кредит

Просто транслировать информацию о стратегии и ценностях компании не интересно.

Включили и интерактивные блоки

Чаще всего эту информацию просто декларируют как должное. Поэтому она выглядит сухой и скучной. Мы поменяли концепцию подачи и теперь делаем это в виде игры. Мы предлагаем новичкам на 15 минут стать управляющим комитетом, выстроить стратегию работы и наполнить ценности компании смыслом. Затем сотрудники презентуют свои результаты и часто их формулировки повторяют нашу информацию, но это ведь уже их формулировки! Кроме того, на тренинги мы приглашаем сотрудников из бизнес-, PR-, маркетинговых подразделений. Они от первого лица рассказывают про свою работу. Получается очень ярко и зажигательно. И вообще весь наш тренинг выстроен так, что похож на индивидуальную виртуальную экскурсию, которую проводит «знаток» банка.

В первый день обрисуйте формальные правила общения, систему подчиненности и иерархии

Это первое, что хочет понять новичок, и это первая ступень в адаптации к должности. Пусть менеджер по адаптации или другой HR-специалист представит новому работнику организационную структуру компании. Просите коротко охарактеризовать ее, описать, какие подразделения существуют, как они связаны друг с другом, какие руководители и что курируют, кто кому подчиняется.

Но Вы хорошо понимаете, что не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно, чтобы те, кто презентуют оргструктуру компании, тактично донесли эту информацию до новых сотрудников. Это поможет им лучше ориентироваться в компании, понять, как и с кем себя можно вести.

Чтобы закрепить информацию о структуре компании, включите в тренинг простую игру Discovery maps

Ее смысл в следующем: ваши подчиненные изображают оргструктуру компании на большом ватмане, но некоторые подразделения не указывают и просят сотрудника назвать их. Все службы нужно нарисовать в виде прямоугольников. Большую часть подпишите – укажите название каждого подразделения. А некоторые оставьте пустыми. Просите сотрудника назвать, какое подразделение должно быть в пустом прямоугольнике – руководствуясь логикой и обращая внимание на то, какие подразделения стоят рядом. Либо попросите показать то место, которое сотрудник будет занимать в оргструктуре компании. Это вовлекает новых сотрудников в процесс обучения, помогает лучше запомнить информацию.

Пример

Служба персонала компании «СтройКомплекс» изобразила структуру компании в виде схем, а новичкам, которым эту схему представляют, раздают карточки с картинками. Например, на одной нарисован грузовик, на другой – деньги, на третьей – бетонные блоки. Сотрудников просят определить, к какому подразделению относится карточка (скажем, к отделу логистики, либо к бухгалтерии или инженерной службе), и прикрепить карточку на схему в соответствующее место – туда, где находится это подходящее подразделение. Игра длится 10–20 минут в зависимости от сложности того, что изображено на ватмане, и количества участников.

Марина Козырицкая – Заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК

Мы убедили топов и владельца компании участвовать в «Welcome-тренингах». Это имеет большое значение

Нам удалось объяснить руководству и ключевым сотрудникам, насколько важно, чтобы они выступали перед новичками. Ведь среди наших новых сотрудников много молодежи. Для некоторых это первое место работы, их надо адаптировать и к компании и к работе как таковой. Вот уже десять лет топ-менеджеры и владелец бизнеса участвуют в адаптационных семинарах. Это создает основу для зарождения сильной команды. Новые сотрудники быстрее и глубже усваивают принципы нашей работы и культуры, так как в первые же дни видят ключевых лиц и получают информацию из первых уст. При этом важен личный контакт: малейшие, но значимые детали, которые отмечает для себя новый сотрудник на этой встрече, помогут ему быстрее стать частью компании.

Обязательно сделайте блок о миссии компании, истории ее создания, конкурентах и клиентах

Кажется, что это официоз и формальность. Тем не менее, подобная информация формирует целостный образ компании в глазах сотрудника. А главное, создает у него представление о том, почему в компании сложились именно те или иные правила. Например, в компании «Фронтекс» устраивают для новичков зрелищную презентацию о «пятилетке» – первых пяти годах существования и развития компании.

Разумеется, такой блок HR-служба в одиночку создать не сможет. Привлекайте к его разработке руководителей подразделений, старейших сотрудников, которые работают в организации с первых дней ее существования, а также первых лиц компании.

Пример

HR-директор производственной компании ломал голову над тем, как сделать «Welcome-тренинг» интересным для совершенно разных категорий новичков: рабочих, IT-специалистов, технологов, сотрудников отдела маркетинга. На совещании службы персонала HR-директор обсудил несколько вариантов с подчиненными, выслушал их предложения и остановился на идее, которая может объединить всех: создать и проводить трехчасовой тренинг, на котором рассказывать историю развития компании.

Первые лица организации и менеджер по обучению, выступая перед новичками, стали делать акцент на том, как компания выросла из маленького бизнеса в серьезный холдинг, какую продукцию выпускает, за что ценят ее потребители. Кроме того, специалистам, только что пополнившим ряды сотрудников, сообщали о планах компании, например, о намерении открыть в ближайшие пять лет зарубежный филиал. Тренинг оказывал на новых сотрудников и мотивирующее действие. Они выходили из переговорной комнаты, где проходила презентация блока информации об истории и современных днях компании, с широко раскрытыми горящими глазами.

В рамках тренинга проводите викторину по истории компании

Разумеется, викторину можно проводить после того, как Вы рассказали новым сотрудникам об истории создания и развития компании, дали брошюру с датами и фактами (ее надо заранее подготовить) или диск с информацией, либо ссылку на информацию в интранете. Через день–два соберите всех новичков в переговорной комнате и проведите очную викторину. Задавайте им вопросы, а новички пусть отвечают. Начните с самых простых и, возможно, даже юмористических, например: «Какого цвета двери на входе в здание?», «Сколько этажей занимает офис компании?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите к более серьезным вопросам из истории компании. За правильный ответ – небольшая премия или подарок – записная книжка с символикой компании, брелок для ключей, обложка для водительского удостоверения или паспорта.

В каком формате проводить «Welcome-тренинг»?

Приводим четыре наиболее распространенных варианта.

Вариант 1: аудиторный тренинг. Все проводится в помещении (аудитории). Это могут быть и встречи со старожилами организации, и игры, бизнес-симуляции, когда надо предложить, как действовать в конкретной ситуации.

Вариант 2: электронный курс (e-learning). Подходит на тот случай, если невозможно провести тренинг очно. Минус такого способа в том, что невозможна обратная связь, участники являются пассивными слушателями, у них не формируется чувство сопричастности.

Вариант 3: вебинар. Эта форма хороша для компаний, имеющих распределенную филиальную сеть. Технология вебинара позволяет сохранить элементы живого контакта.

Используйте сторителлинг! Пусть яркий исторический факт расскажет первое лицо компании

Приглашайте собственников бизнеса или руководителя компании на встречу с новичками. Когда руководители на «Welcome-тренинге» рассказывают истории из прошлого компании, это сближает их с сотрудниками и повышает доверие новичков к компании. Истории всегда более выразительны, лучше запоминаются, чем обычный официальный текст.

Пример

Отдел персонала крупной строительной организации на «Welcome-тренинг» всегда приглашает одного из пяти отцов-основателей. Соучредитель рассказывает, как вообще появилась компания, как родилась идея ее создать. В частности, собственник бизнеса вспоминает о студенческих годах и о том, как однажды во время летних каникул из курса, на котором он учился в институте, сформировали стройотряд. Он занимался строительством торгово-развлекательного центра.

Шли 1990-е годы, когда социалистическая система развалилась, началась эпоха бизнеса. И однажды друг соучредителя, сидя у костра с гитарой, вдруг с ухмылкой сказал: «А давайте организуем строительный кооператив и будем работать на себя?». Тогда все посмеялись над этим предложением. Однако позже друг стал настаивать на том, чтобы реализовать идею. И они рискнули. Со временем их кооператив превратился в крупную компанию. Учредитель называет качества, которые этому способствовали: скорость принятия решений, готовность уместно рисковать, компетентность в своем деле, умение смотреть на результат глазами клиента. Эти качества являются ключевыми корпоративными ценностями компании. И услышав историю из первых уст, новички запоминают эти ценности, стараются следовать им в работе.

Отдельный блок тренинга – знакомство с нормативными документами, регламентирующими работу сотрудника

Ознакомить с этими документами вполне в состоянии и HRме-неджер. Пусть покажет новичкам локальные нормативные акты, существующие в компании, попросит ознакомиться с ними и расписаться, задать вопросы. Специалист HR-службы может и провести инструктаж по технике безопасности, рассказать о порядке выплаты зарплаты и о соцпакете, о режиме работы (во сколько начинается рабочий день, во сколько заканчивается), о том, как оформляются больничные и отпуска.

Обязательно расскажите о системе поощрений и наказаний, действующей в компании. Это очень важно! Новые сотрудники должны осознавать, за какие именно провинности будут нести ответственность, а за какие результаты, напротив, получат материальное и нематериальное поощрение.

Как показать новому сотруднику, что его ждали, и вызвать у него положительные эмоции

1. Составить поздравление от коллег с выходом на работу, оформить на открытке и положить ее на рабочий стол.

2. Разместить объявление на внутреннем сайте компании о выходе нового сотрудника.

3. Подарить шоколадку с логотипом компании (на обертке или на самой шоколадке).

4. Положить на рабочий стол фирменный ежедневник и набор канцелярских принадлежностей.

5. Отправить родственникам сотрудника поздравительное сообщение о том, что он вышел на новую работу.

6. Выдать Памятку нового сотрудника.

7. Снабдить комплектом новичка: последним выпуском корпоративной газеты, должностной инструкцией, маркетинговыми материалами (если имеются), сувениркой с символикой компании.

Опишите корпоративные стандарты и HR-политику, возможности для развития карьеры

Если в компании установлены требования к дресс-коду, введены правила делового этикета, обязательно разъясните их новичкам. Даже если требования к внешнему виду не жесткие, допускаются определенные вольности, все равно сотрудники должны знать о них. Некоторые компании уделяют много внимания тому, как сотрудники разных отделов должны общаться друг с другом, а также с руководителями – своих подразделений и других, в каком порядке можно обратиться к генеральному директору.

Пример

Когда в компании «Техностар» новым сотрудникам рассказывают о правилах поведения, то делают особый акцент на системе коммуникаций. В частности, обозначают два инструмента, которые традиционно используются в компании для общения: корпоративный портал и почта Outlook. Эти каналы связи сотрудники могут задействовать, чтобы связаться с любым из коллег или руководителей. Кроме того, на корпоративном портале есть «фишка» – «Корпоративная википедия “Техностар”». Это площадка корпоративного разума: там много профессиональных терминов и понятий, значение которых, а также способ применения на практике, описывают сами сотрудники. Причем один может завести страницу с термином, а другие добавляют информацию о нем. По сути, люди обмениваются опытом по профессиональным вопросам.

Особое внимание уделите информации о возможностях для развития профессиональных и личностных навыков в компании, о карьерном росте. Четко опишите в презентации, чему и как можно учиться (за счет компании или на паритетных началах), расскажите о программах, которые разработаны учебным центром компании или Корпоративным университетом (если таковые имеются). Когда будете описывать карьерные возможности, не забудьте четко указать, при каких условиях возможно продвижение по службе, какие оценочные процедуры проводятся в компании и какие результаты должен показать работник, чтобы рассчитывать на повышение. Непременно укажите, какими личностными качествами должен обладать сотрудник, чтобы продвигаться по карьерной лестнице, какие корпоративные правила и ценности разделять.

Просите руководителей рассказывать на тренинге о своей карьере. Показывайте видеообращение гендиректора

Попытайтесь убедить руководителей разного уровня и топ-менеджеров приходить на «Welcome-тренинг». Участие в нем представителя руководства повышает статус вводного курса и позитивно воспринимается новыми сотрудниками. Если кто-либо из первых лиц компании лично расскажет свою историю успеха в компании, вспомнит, как прошел его первый рабочий день в компании, то это, во-первых, очень оживит тренинг, во-вторых, вызовет больше доверия у новичков к той информации, которую Вы им даете. А значит, эффективность тренинга возрастет.

Пример

В компании EuroBusiness «Welcome-тренинг» длится четыре часа, из которых первые три часа выступают топ-менеджеры и HR-специалисты. Они рассказывают о компании, ее продукции, бизнес-процессах и правилах взаимодействия между подразделениями. Последний час отводится на вопросы-ответы, а также на информирование новичков об общих организационных условиях работы, корпоративной культуре и стандартах, политике управления персоналом в компании.

Разумеется, генеральный директор не в состоянии всякий раз лично выступать перед теми, кто недавно пополнил ряды сотрудников компании. Тогда запишите его обращение на видео и демонстрируйте его во время тренинга новичкам.

Татьяна Иванов – Заместитель руководителя отдела персонала «Пепеляев Групп»

Регламенты плохо усваиваются на слух. Включите их в печатный «Справочник сотрудника» и разместите на внутреннем сайте компании

Создайте специальный раздел на корпоративном сайте и туда выложите все внутренние положения. Сотрудники смогут более вдумчиво изучить их. У нас не бывает наплыва новичков, поэтому с каждым мы проводим индивидуальные беседы и знакомим с особенностями работы в компании. Кроме того, на электронную почту новичков мы направляем письма, в которых приветствуем их и даем ссылки на источники нужной информации, на контакты коллег. Но особенно нравится нашим новичкам встреча с управляющим партнером компании Сергеем ПЕПЕЛЯЕВЫМ. Она проходит в форме утреннего чаепития. Управляющий партнер рассказывает о компании, ее традициях и достижениях, о целях и планах на ближайшие годы, а также о себе, своей семье, увлечениях, карьере. Этим же отвечают и новые сотрудники. Так происходит знакомство руководителя и сотрудников.

О корпоративных стандартах и жизни компании снимите кино и демонстрируйте его новичкам

Фильм как нельзя лучше проиллюстрирует и корпоративную культуру компании, и ее стандарты, и вообще покажет, чем живет компания и в каком ритме, какие у нее ценности, какие сотрудники становятся успешными и поднимаются по карьерной лестнице. В фильм обязательно включите видеозаписи с корпоративных праздников и спортивных турниров. Подготовьте интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками компании. В этих интервью сотрудники могут рассказать, что дает им работа, как они относятся к компании, как они стали успешными и реализовали себя. Если у вас есть удаленные филиалы, можно сделать и репортажи оттуда. Если хотите, добавьте в фильм виртуальную экскурсию по компании – расскажите и покажите, где что находится в офисе.

Пример

Сразу после встречи с новыми сотрудниками HR-департамент компании «О! Велл» предлагает им посмотреть корпоративные мультики из серии «День жизни о"велловца». Каждый мультик – это отдельный сюжет о сотруднике. В сюжетах рассказывается, как проходит рабочий день сотрудника, о чем и с кем он говорит, как получает задания от руководителя, как действует и к каким результатам приходит. Например, на совещании отдела сотрудник все время перебивает руководителя и коллег, оценивает их предложения. Это вызывает недоумение, и ему дают понять, что так вести себя в компании не принято, и показывают, как не допускать ошибок при взаимодействии с руководителем и коллегами.

При приеме нового сотрудника на работу этап адаптации очень важен, но часто недооценивается руководителями.

Для каждого человека, переход на новое рабочее место является стрессом: необходимо привыкнуть к новым правилам, познакомиться с людьми, узнать поведенческие нормы компании.

Чтобы сократить процесс адаптации и помочь сотруднику начать работать с максимальной эффективностью как можно скорее, руководству необходимо уделять немало внимания на процедуру адаптации.

Цель тренинга

Научить руководителей адаптировать новичков и показать ценность процедуры.

Аудитория

Группа менеджеров до 20 человек, планирующих проводить найм или систематически нанимающих персонал.

Формат

Сначала передается теоретическая база, потом отработки на практике.
Результат: сотрудники уходят с тренинга со знанием технологии и умением ее реализовать.

Выгоды от проведения мероприятия

— Снижение текучести работников: если новички ощущают себя некомфортно на новой работе и не осознают своей важности, то они увольняются;

— Сокращение времени: быстрая адаптация сотрудника – быстрый финансовый результат;

— Снижение степени неопределённости: формирование выгодных целей у персонала;

— Умение формировать позитивное отношение к работе: удовлетворенность работой.

Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по адаптации, тимбилдингу, коммуникациям, менеджменту, продажам для персонала.

Подготовка к тренингу

Помимо презентации и обучающих материалов, необходимо подготовить список проблем, выясняемых у новобранца на индивидуальной встрече по итогам первого дня.

Пример:не уверен, что это мое; слишком долго будет маленькая заработная плата; для меня эта должность шаг назад; так много информации сразу; слишком долгое обучение; я не готов делать домашние задания во время обучения; переживаю, что не сдам аттестацию; слышал у вас большая текучка и тому подобное. Количество заготовок равно количеству участников.

Брифинг

Цель: зарядить положительными эмоциями и мотивацию на изучение темы и показать ее проблематику.
Проводится в виде интерактива, участники отвечают на наводящие вопросы ведущего.

Примеры вопросов:
— Что такое адаптация?
— Почему новички уходят от нас?
— Почему эта тема важна для компании?

Результат: менеджеры хотят погрузиться в тему и понимают ее ценность для себя.

Вводная теория

Цель: дать общее понимание основы для тренинга.
Ключевые моменты:
1. Определение адаптации
2. Цели адаптации персонала
3. Инструменты адаптации

Результат: единое информационное поле по ключевым понятиям тренинга.

Блок теории «Составляющие процедуры адаптации»

Цель: передать технологию адаптации

1. Подготовка к приходу новичка.

Цель : заранее предусмотрено все, что может понадобиться для начала работы сотруднику; подготовка плана действий для руководителя.
— организация рабочего места;
— написание плана обучения;
— организация рабочего расписания (своего и сотрудника);
— подтверждение выхода сотрудника.

2. Выход новичка (первый рабочий день).

Цель: дать базовую информацию, позволяющую новичку убедиться в надежности компании и возможностях развития в ней; получить данные для связи.
— рассказ о компании и отделе (цели, задачи, миссия, ценности);
— рассказ о себе, как руководителе (история успеха, ценности);
— сбор данных с новичка (контакты и дополнительная информация).

3. Презентация должности.

Цель: продать вакансию повторно, замотивировать на обучение.

4. Рассказ плана работы.

Цель: сотрудник понимает, что его ждет, настроен на это и чувствует себя комфортно.
— обучение (цели, сроки, этапы);
— аттестация (сроки, критерии оценки, важность этапа для каждого участника);
— как выглядит рабочий день (цель: новичок четко понимает ради чего ему предстоитобучаться и уверен в том, что правильно выбрал должность).

5. Презентация компании.

Цель: сотрудник понимает, где находятся ключевые отделы, необходимы ему в работе, знает все места общего пользования.

6. Обучение сотрудника.

Цель: новичок понимает, как реализовывать поставленные задачи.

7. Индивидуальная встреча в конце дня.

Цель: взять обратную связь с сотрудника, сверить ожидания и отработать возможный негатив.

Результат : сотрудники понимают этапы адаптации и осознают значимость каждого этапа.

Ключевые правила успешной адаптации

Цель: заострить внимание на важных принципах адаптации, без которых результат не будет достигнут.

Важные элементы блока:
1. Ежедневное планирование новых сотрудников.
2. Ежедневное подведение итогов дня с новичками.
3. Постоянная моральная поддержка.
4. Ровный темп обучения (подчиненныйне перегружен, но всегда занят).
5. Контроль наличия перерывов и обеда.
6. Подведение итогов недели (новобранец понимает чего достиг и куда продвинулся, знает оценку себя руководителем).
7. Индивидуальные встречи перед выходными.

Результат: менеджеры понимают как организовать работу по адаптации персонала.

Типичные ошибки руководителя во время адаптации

Цель: дать перечень роковых ошибок, чаще всего приводящих к прощанию по инициативе сотрудника.
Результат: заранее предусмотрены риски, менеджеры не наступают на любимые грабли.

Практика «Подготовка к адаптации»

Цель: подготовка успешных скриптов, составить план действий.

Задание:
— Написать скрипты (или структуру): рассказа о компании и отделе; рассказа о себе, как руководителе.
— Прописать структуру разговора по итогам дня, подготовить перечень вопросов, необходимых для обсуждения с пояснением посему это важно.
— Время на выполнение 25 минут.

Обратная связь по завершении задания:
— что вызвало наибольшие затруднения при подготовке?
— как удалось это решить?

Результат: менеджеры имеют готовые, написанные скрипты и готовы к их применению.

Практика «Проведение адаптации»

Цель: закрепить теорию, отработать правильный алгоритм действий.

Задание:
Разбиться по тройкам: 1 — новый сотрудник (цель: оценить насколько комфортно работать с руководителем, есть ли желание работать в компании и достигать целей, применить использовать кейс на итоговой беседе), 2 – менеджер (цель: адаптировать новичка), 3 – супервизор (цель: оценить использование технологии и того, что удалось успешно, а где необходима доработка).

Отработать первую встречу:
Приветствие, рассказа о компании и отделе; рассказа о себе, как руководителе.
Отработать встречу по итогам дня.
Время на выполнение 60 минут.
Каждый участник должен побывать во всех ролях.
После каждой отработки краткая обратная связь внутри тройки: что удалось, а что нет.

Обратная связь по завершении задания на всех участников:
Каждая группа высказывается о выводах, которые для себя сделали.

Результат: руководители умеют реализовывать ключевые этапы адаптации, понимают свои зоны роста.

Дебрифинг

Участники по очереди высказываются, отвечая на вопросы:
— какие ключевые моменты вынесли с тренинга?
— что необходимо дополнительно обдумать?
— что больше всего понравилось?

Задание после тренинга:
1. Подготовить детальный план обучения на должность в своем отделе, опираясь на изученную теорию.
2. Составит рабочее расписание новичка на первые две недели работы.
Выполнение задания контролируют непосредственные руководители менеджеров.